一、全面预算管理是集团公司管理的核心（论文文献综述）
温冬芬[1]（2021）在《中国海油：坚持系统观念 深化精益管理 财务管控“六个一”推动公司高质量发展》文中进行了进一步梳理"十三五"时期是中国海洋石油集团有限公司（简称"中国海油"）发展史上极不寻常的五年,面对低油价和新冠肺炎疫情等挑战,中国海油付出了艰苦卓绝的努力,取得了来之不易的成绩。2016年,为度过年均实现油价41.4美元/桶的寒冬,公司持续实施"质量效益年"等一系列举措,打响生存保卫战;2017年,公司抓住油价回升的有利时机,继续推进"质量效益年"活动,打赢生产经营翻身仗;
罗新宇[2]（2021）在《浅谈集团公司全面预算的实施与应用》文中研究说明近年来,我国企业大力开展管理创新,普遍建立了预算体系。预算管理在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现,为企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。但随着经济全球化、网络化步伐加快,以及企业产业结构调整和内部资源整合力度不断加大,传统的财务预算管理模式已难以适应大型集团企业快速发展的需要。通过业务、资金、信息、人才的整合,服务战略的全面预算管理模式开始成为现代化集团企业不可或缺的管理手段。本文主要从我国集团企业实施全面预算的基础理论、现状与误区（以J集团公司为例）、措施建议三个方面,探讨全面预算在集团企业中的具体应用。
郭婧[3]（2021）在《管理会计在集团公司中的运用》文中提出经济新常态背景下,我国的经济稳步迈向高质量发展,市场经济体制更加完善,集团公司同时面临着机遇与挑战。面对竞争愈加激烈的行业市场,集团公司要想站稳脚跟、保持竞争优势,应当从内部管理着手,加强战略管理,提高自身的运营管理水平。新时期,管理会计的兴起为集团公司内部管理提供了强大的助力,各大集团公司争先恐后的引入管理会计,努力将管理会计的应有优势体现出来,一定程度上已经形成显着的效果。管理会计面向未来,推动企业战略发展,为企业决策制定、战略规划提供参考依据,同时进一步促进了集团公司财务管理的转型。本文对集团公司运用管理会计存在的问题进行分析,重点探究了加强管理会计有效运用的策略,旨在帮助各公司合理应用管理会计,稳步实现战略管理目标。
徐小龙[4]（2021）在《基于财务共享服务模式的集团公司财务管理体系研究》文中进行了进一步梳理随着互联网时代的高速发展,大数据、云计算等现代化的计算机技术逐步成熟。因此如何在信息化财务管理体系的构建过程中应用这些现代化的计算机技术是集团公司面临的主要问题。财务共享服务模式作为以大数据处理技术为基础的集团公司财务解决方案,能够对集团企业的财务会计工作进行一体化处理,进而提高集团企业的综合财务会计处理效率,扩大集团企业的经济效益。财务共享服务模式的一个重要革新便是在集团内部建立财务共享服务中心,承接集团总部和各个子公司的财务会计工作,从而实现一体化的财务管理。财务共享服务中心的建立能够降低集团企业财务管理的时间成本,实现财务管理的规模效应。并且财务共享服务中心将集团的企业网络进行了基于财务信息共享的优化整合,进一步使得集团企业能够实现财务管理的协同效应。因此本文深入探究了财务共享服务模式的内涵,针对集团公司财务管理的主要需求内容,提出以财务共享服务模式为基础的集团公司财务管理体系构建的若干建议。
侯春霞[5]（2021）在《集团公司全面预算管理存在的问题与对策》文中认为随着我国经济与社会的快速发展,企业越来越重视其内部管理控制工作,全面预算管理工作就是内部管理的重要措施之一。全面预算管理可以实现企业控制、规划、沟通、业绩评估以及人员激励等一系列管理目的,提高企业经济效益的提升。分析当前我国集团公司的全面预算管理工作,发现其依旧存在一定不足之处,本文针对当前存在的问题进行研究,针对性提出问题的解决对策。
吴绍芬[6]（2021）在《A机场集团公司全面预算管理研究》文中研究说明全面预算管理作为一种促使企业战略目标落地的有效管理工具越来越受到企业的重视和关注,并逐渐成为企业内部管理和控制的重要手段,提升全面预算管理水平,有利于规范企业的内部经营管理和提升外部市场竞争力。我国民航体制改革已逐步深化,全面预算管理作为企业规范内部管理的重要手段成为越来越多的机场集团的首要选择。文章以A机场集团公司为案例,对其全面预算管理问题展开研究。文章首先阐述了全面预算管理的内涵、特征,集团企业特点及全面预算管理的作用,详细分析了A机场集团公司全面预算管理的现状,从而发现A机场集团公司存在全面预算管理与企业战略融合度不高、全面预算管理的基础环境不利于实现案例公司的战略规化、全面预算管理考核指标没有充分融入本单位的战略目标等问题,最后从加强全面预算管理意识、强化全面预算过程控制、以企业战略为指导、引入信息化系统支持、建立完善的预算监督体系等方面提出改进建议措施。为集团公司进一步加强全面预算管理提供了参考价值。
王文娴[7]（2021）在《集团企业全面预算管理问题探析》文中研究表明全面预算管理在集团企业战略目标的实现过程中占据着重要地位,实施全面预算管理不仅可以量化集团企业的战略目标,还可以整合企业资源,提高资源配置效率。通过全面预算管理的实施,可以加强集团企业内部控制,由结果管理转变为过程管理,并梳理企业架构、优化管理流程,提高集团的核心竞争力。目前,集团企业全面预算在实际落实过程中,仍存在一些问题,影响了全面预算管理的实施效果。本文阐述了集团企业实施全面预算管理的重要意义,分析了其在运用过程中存在的主要问题,并提出了相应的改进方案。
李连平,袁雁鸣,刘金海,张旭蕾,刘佳,卢严,杜新光[8]（2021）在《国有资本投资公司基于价值创造的财务管控体系》文中研究说明河北建投集团立足战略发展规划,将价值创造和风控管理相结合,建立了具有国有资本投资公司特点的"二三二"财务管控体系。通过实施,集团财务管控组织体系更科学、管理环节和流程更规范、人才培养机制更完善,优化了国有资本投资公司资源配置,提高了整体抗风险能力,为集团的稳健发展和战略目标的实现提供了强力支撑。
刘媛媛[9]（2021）在《集团企业全面预算管理的困境及对策探讨》文中研究指明集团企业作为我国国民经济发展的中坚力量,也是我国产业结构升级换代的重要途径,集团对企业的内部管理十分重视,全面预算管理作为内部管理的核心,能有效控制集团成本、整合集团资源、实现集团经济效益。因此,如何改善全面预算管理目前困境,是集团企业的重点改革方向。本文通过对集团企业全面预算管理现状进行分析研究,简要概述了全面预算管理的内涵及特点,阐明集团公司推进全面预算管理的意义,提出目前集团公司在推进全面预算管理过程中存在的问题,并在文中给出相应的解决对策及措施,为集团企业完善全面预算管理体系提供思路建议。
李慧[10]（2021）在《集团公司全面预算管理体系建设新思路》文中进行了进一步梳理在大型集团公司的组成特点背景下,其相应的预算体系也分为出资人预算和经营者预算,然而出资人预算却往往被人忽视。本文从产权理论下出资人和经营者间不可调和矛盾出发,论述了出资人预算和经营者预算间相辅相成的作用。经营者预算是出资人预算的基础,预算的价值在于实现企业发展战略、约束企业资源配置和理顺委托代理关系,提出经营者预算的管理重点,而出资人预算关键在于经营者评价和薪酬激励。
二、全面预算管理是集团公司管理的核心（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、全面预算管理是集团公司管理的核心（论文提纲范文）
（1）中国海油：坚持系统观念 深化精益管理 财务管控“六个一”推动公司高质量发展（论文提纲范文）
| 一、预算管理一个环 |
| （一）立足战略思维，合理确定预算目标 |
| （二）强化业财融合，优化年度预算编制 |
| （三）加强过程控制，力促预算有效执行 |
| （四）以结果为导向，推进全面预算达成 |
| 二、会计核算一本账 |
| （一）坚持政策研究，紧跟外部监管需要 |
| （二）立足会计标准化，推动业务规范化 |
| （三）优化报告体系，积极贡献财务价值 |
| （四）构建“365”决算体系，提升会计信息质量 |
| （五）强化报告分析，深挖财务数据价值 |
| （六）财务共享建设，探索管控模式转型 |
| （七）组织业务培训，保障准则规范实施 |
| 三、资金管理一个池 |
| （一）提升资金集中管理，降低整体融资成本 |
| （二）协同金融板块发力，贡献金融服务价值 |
| （三）打造资金管理平台，提升资金管理效率 |
| 四、产权管理一条线 |
| （一）股权工作闭环管理，投管退全管控 |
| （二）规范董事会建设，架构流程制度优化 |
| 五、风险防控一张网 |
| （一）打造资金风险防控网 |
| 1．集中管理筑底线，有效防范风险 |
| 2．开展检查排隐患，主动排查风险 |
| 3．完善机制为长远，切实控制风险 |
| （二）搭建税务风险管控网 |
| 1．做好纳税遵从，规避合规风险 |
| 2．支持重大决策交易，化解经营风险 |
| 3．提升税务自动化水平，抵御信息化风险 |
| 4．夯实BEPS工作基础，防范海外风险 |
| （三）筑牢保险制度保障网 |
| 1．一个原则：保险集中管理 |
| 2．两个保障：保险制度保障和保险服务保障 |
| 3．三个策略：一揽子保险策略、充分运用自保公司策略和长期战略合作策略 |
| 六、队伍建设一个规划 |
| 1．结合考评交流，提升干部履职能力 |
| 2．组织人才盘点，助力搭建人才体系 |
| 3．举办会计大比武，营造良好学习氛围 |
| 4．实施分层分级，设计多种培养模式 |
（2）浅谈集团公司全面预算的实施与应用（论文提纲范文）
| 一、全面预算的基础理论 |
| （一）全面预算的概念与特征 |
| （二）全面预算的作用和意义 |
| 二、我国集团企业实施全面预算的现状与误区 |
| （一）J集团公司实施全面预算的基本情况 |
| （二）J集团公司实施全面预算后取得的成效 |
| 1．初步搭建了全面预算的管理框架 |
| 2．基本实现了业务预算为起点的编报模式 |
| 3．在母公司范围搭建了预算管理系统 |
| （三）J集团公司实施全面预算存在的不足和误区 |
| 1．全面预算设计阶段 |
| 2．全面预算编制阶段 |
| 3．全面预算实施阶段 |
| 4．全面预算信息化建设方面 |
| 三、全面预算的实施建议 |
| （一）全面预算设计阶段的建议 |
| 1．统一思想，夯实全面预算实施的基础工作 |
| 2．分级管理，结合实际设计全面预算实施方案 |
| （二）全面预算编制阶段的建议 |
| 1．全面预算编制目标的选择 |
| 2．全面预算编制方法的选择 |
| （三）全面预算实施阶段的建议 |
| 1．全面预算监控制机制的建立 |
| 2．全面预算分析机制的建立 |
| 3．全面预算考评机制的建立 |
| （四）全面预算信息化建设方面的建议 |
（3）管理会计在集团公司中的运用（论文提纲范文）
| 引言 |
| 1 集团公司运用管理会计存在的问题 |
| 1.1 未能正确认知管理会计，应用不足 |
| 1.2 预算管理困难，预算执行控制不严 |
| 1.3 管理会计人才匮乏，缺少系统性培训 |
| 1.4 绩效考核体系不完善，考核效果不佳 |
| 1.5 管理会计信息化建设有待提升 |
| 2 新时期集团公司加强管理会计有效运用的策略 |
| 2.1 强化管理会计思想认知，重视管理会计工作 |
| 2.2 积极引入全面预算管理，加强预算执行控制 |
| 2.3 建立健全绩效考核体系，提升绩效考核效果 |
| 2.4 加大系统性培训力度，培养管理会计人才 |
| 2.5 注重信息化建设，建立管理会计信息系统 |
| 3 结语 |
（4）基于财务共享服务模式的集团公司财务管理体系研究（论文提纲范文）
| 一、财务共享服务模式的基本内容 |
| (一)集团内部财务组织架构 |
| (二)财务信息系统 |
| (三)财务会计处理流程建设 |
| (四)内部控制建设 |
| 二、集团公司财务管理的内容分析 |
| (一)会计核算管理 |
| (二)资金管理 |
| (三)往来账款管理 |
| 三、基于财务共享服务模式的集团公司财务管理体系构建策略 |
| (一)加快财务共享服务中心的建设 |
| (二)研发一体化的财务信息管理系统 |
| (三)建立财务共享服务模式下的内部控制机制 |
| 四、结语 |
（5）集团公司全面预算管理存在的问题与对策（论文提纲范文）
| 集团公司实施全面预算管理的重要性 |
| 集团公司全面预算管理的现状和存在的问题 |
| 目前集团公司全面预算管理工作的状况分析 |
| 目前集团公司全面预算管理工作中存在的问题分析 |
| 完善集团公司全面预算管理的对策建议 |
| 施行集团战略目标为导向的预算管理机制 |
| 集团公司需要加强对于企业动态管理的预算动态的执行力度 |
| 完善集团企业内部的激励机制以及考核制度 |
| 结语 |
（6）A机场集团公司全面预算管理研究（论文提纲范文）
| 一、全面预算管理的内涵、特征 |
| （一）企业全面预算管理的概念 |
| （二）企业全面预算管理的特点 |
| 二、集团企业特点及全面预算管理的作用 |
| 三、A机场集团简介及全面预算管理存在的问题 |
| （一）A集团公司简介 |
| （二）A公司全面预算管理存在的问题 |
| 1. 全面预算管理意识有待改进 |
| 2. 全面预算管理组织架构有待完善 |
| 3. 预算编制过程有待改进 |
| 4. 全面预算执行过程有待改进 |
| 5. 全面预算绩效考核有待商榷 |
| 四、完善案例集团全面预算管理的对策建议 |
| （一）加强全面预算管理理念 |
| （二）完善预算组织架构 |
| （三）强化预算过程控制 |
| （四）利用信息系统强化预算管理 |
| （五）完善全面预算绩效考核 |
| 五、结语 |
（7）集团企业全面预算管理问题探析（论文提纲范文）
| 一、全面预算管理的定义及特点 |
| （一）全面预算管理的定义 |
| （二）全面预算管理的特点 |
| 1. 全面预算具有全面性、全员性特征 |
| 2. 全面预算具有战略导向性，其编制方法更加科学 |
| 二、集团企业实施全面预算管理的意义 |
| （一）全面预算管理可以强化企业的竞争优势 |
| （二）全面预算管理可以使企业战略目标具体化 |
| （三）全面预算管理可以整合资源 |
| （四）全面预算管理可以重建集团企业的管理架构 |
| （五）全面预算管理为绩效考核提供依据，为建立集团企业责任体系夯实基础 |
| 三、集团企业实施全面预算管理的问题及难点 |
| （一）预算管理模式存在缺陷 |
| 1. 预算管理指标单一 |
| 2. 预算管理控制方法过于简单 |
| 3. 预算编制基础薄弱 |
| 4. 财务人员自身专业水平不足 |
| （二）预算管理组织设置不合理，机制不健全 |
| （三）基础数据与制度基础较差，预算编制不全，编制方法不当，预算结果考核不科学 |
| 1. 预算编制框架没有结合集团内部各公司的战略定位 |
| 2. 对全面预算管理的过程控制把握较差 |
| 3. 预算考核体系不健全 |
| （四）未能建立支撑预算管理体系的信息化系统 |
| 四、集团企业全面预算管理存在问题的改进措施 |
| （一）夯实全面预算管理实施的基础 |
| 1. 搭建完整的全面预算管理体系 |
| 2. 以战略目标为导向落实预算指标，以各责任中心的功能定位分解指标，采用滚动预算等多种方法实时调整指标 |
| （二）全面预算执行过程中应加强过程控制 |
| 1. 建立健全预算管理制度 |
| 2. 建立渗透式监控体系 |
| 3. 完善全面预算施行的预警机制 |
| 4. 建立全面预算管理执行情况的信息反馈系统 |
| （三）全面预算的实施应具有弹性特征 |
| （四）建立科学、严谨的全面预算考核体系 |
| 1. 以真实导向作为预算指标的考评原则 |
| 2. 将非财务指标引入全面预算考核体系 |
| （五）搭建信息化平台 |
| 五、结语 |
（8）国有资本投资公司基于价值创造的财务管控体系（论文提纲范文）
| 一、引言 |
| 二、实施背景 |
| （一）促进国有资本投资公司发展的需要 |
| （二）满足战略目标实现与持续发展的需要 |
| （三）实现资源优化配置的需要 |
| （四）提高抗风险能力的需要 |
| 三、实施目标与举措 |
| （一）实施目标 |
| （二）重要举措 |
| 四、实施效果 |
| （一）管理效益 |
| （二）经济效益 |
| （三）社会效益 |
| 五、展望与思考 |
（9）集团企业全面预算管理的困境及对策探讨（论文提纲范文）
| 引言 |
| 1 全面预算管理相关概述 |
| 1.1 全面预算管理内涵 |
| 1.2 全面预算管理特点 |
| 2 集团企业推进全面预算管理的意义 |
| 2.1 有利于企业提高内部控制能力 |
| 2.2 有利于企业完善自身发展 |
| 3 集团公司推进全面预算管理过程中存在的问题 |
| 3.1 预算编制方案存在不足，编制计划与执行有所偏差 |
| 3.2 预算执行过程不规范，阻碍全面预算管理的发展 |
| 3.3 绩效考核指标设置不合理，考核结果参考性不强 |
| 3.4 信息化建设程度低，全面预算管理缺乏科学性 |
| 3.5 监督机制尚未健全，监督职能未充分发挥 |
| 4 解决集团公司推进全面预算管理过程存在问题的对策 |
| 4.1 改进预算编制方案不足之处，加强与执行之间联系 |
| 4.2 规范预算执行过程，强化预算执行约束力 |
| 4.3 合理设置绩效考核指标，提升绩效考核结果质量 |
| 4.4 完善ERP信息系统，构建智能化信息平台 |
| 4.5 建立健全监督机制，为预算管理提供强有力保障 |
| 5 结语 |
（10）集团公司全面预算管理体系建设新思路（论文提纲范文）
| 一、引言 |
| 二、出资人与经营者矛盾产生预算 |
| （一）出资人与经营者矛盾表现 |
| （二）出资人与经营者矛盾分析 |
| （三）出资人与经营者矛盾解决对策 |
| 三、出资人预算主体选择 |
| (一)出资人预算主体是股东 |
| (二)国资委仅是出资人预算主体之一 |
| (三)出资人预算主体具有多层性 |
| (四)出资人预算不同于国有资本经营预算 |
| 四、出资人预算管理 |
| (一)出资人预算的基础是经营者预算 |
| (二)出资人预算的关键是经营者评价 |
| (三)出资人预算的核心是薪酬激励 |
| 五、经营者预算内在要求 |
| (一)企业存在诸多利益相关者 |
| (二)企业面临不可调和的矛盾 |
| 六、经营者预算价值 |
| (一)实现企业发展战略 |
| (二)约束企业资源配置 |
| (三)解决资源配置短板 |
| (四)理顺委托代理关系 |
| 七、经营者预算优化配置企业资源分析 |
| (一)与战略、计划相衔接，使企业资源围绕战略目标进行配置 |
| (二)通过预算过程控制，保证资源配置围绕目标进行，不发生偏离 |
| (三)通过预算激励约束，保证资源优化配置 |
| 八、经营者预算管理重点 |
| (一)以开放的思维理解经营者预算 |
| (二)各责任中心为经营者预算主体 |
| (三)经营者预算是一把手工程 |
| (四)经营者考核至关重要 |
四、全面预算管理是集团公司管理的核心（论文参考文献）
- [1]中国海油：坚持系统观念 深化精益管理 财务管控“六个一”推动公司高质量发展[J]. 温冬芬. 中国总会计师, 2021(12)
- [2]浅谈集团公司全面预算的实施与应用[J]. 罗新宇. 中国总会计师, 2021(12)
- [3]管理会计在集团公司中的运用[J]. 郭婧. 经济管理文摘, 2021(21)
- [4]基于财务共享服务模式的集团公司财务管理体系研究[J]. 徐小龙. 现代商业, 2021(30)
- [5]集团公司全面预算管理存在的问题与对策[J]. 侯春霞. 商业文化, 2021(30)
- [6]A机场集团公司全面预算管理研究[J]. 吴绍芬. 中国集体经济, 2021(30)
- [7]集团企业全面预算管理问题探析[J]. 王文娴. 纳税, 2021(28)
- [8]国有资本投资公司基于价值创造的财务管控体系[J]. 李连平,袁雁鸣,刘金海,张旭蕾,刘佳,卢严,杜新光. 创新世界周刊, 2021(10)
- [9]集团企业全面预算管理的困境及对策探讨[J]. 刘媛媛. 质量与市场, 2021(18)
- [10]集团公司全面预算管理体系建设新思路[J]. 李慧. 新会计, 2021(09)