万科限制性股权激励方案论文

问：万科的限制性股票激励计划是啥意思啊，是公司回购股票吗？

1. 答：股权激励是一种对公司管理层进行激励的手段，简单的说，就是公司送给管理层的几个人一部分股票，规定他们可以什么时候卖出，算作奖金性质的东西，那么为了能让这部分股票卖出更好的价格获得更多奖金，高管就会努力做好公司业绩，提高股票的价格。 限制性指的是这部分股权激励计划带有限制性条约，必须满足其限制条件后，该股权激励计划才可生效，通俗的讲，你必须达到某种业绩要求，使公司股价提升到某种程度，你才能获得这部分激励的股票才能卖出。 具体限制性条件你可以去查找该股权激励计划的公告文件
2. 答：可以这么说，限制性股票激励计划即在业绩指标达标的前提下，在公司股权激励额度和激励对象自筹资金额度内，从二级市场购买公司A股股票，在授予激励对象后按计划锁定和解锁。该计划的激励对象范围包括公司董事、高级管理人员、对公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术（业务）人才和管理骨干以及公司认为应当激励的其他关键员工。

问：万科为什么选择对高管进行股权激励

1. 答：对于公司而言，首先，股权激励能够支持战略实施，达成公司长期的目标。第二，股权激励能满足高速发展和资本运作的需求。第三，股权激励机制能帮助企业吸引新的人才并且留住核心人才。
   对于员工而言，首先，股权激励能为员工带来长期且有想象空间的利益。通过接受股权激励，员工可以提高自己的薪酬水平。其次，股权激励让员工的身份从“打工者”转变成了“共同创业者”，这能够提高员工在公司的归属感和被认同感。
   有效的股权激励制度能建立与市场接轨的领先激励机制，完善员工的薪酬结构;同时，能帮助公司吸引、储备核心人才，打造兼具专业技术与国际化视野的优秀团队。 

问：股权激励怎样实施，怎样最为有效

1. 答：股权激励已成为各家公司吸引人才的标配，但很多公司只知股权激励好，不知其执行之难，特别是在沟通上。沟通不到位，往往会使得看似完美的股权激励收效甚微。因此，想要让股权激励真正有效，需要重视与员工的沟通。
   股权激励的挑战：股东“忍痛割肉”，员工不领情，期权沦为一纸空文
   沟通要义：像面对投资人一样，用商业规划争取员工的“青春投资”
   当员工清楚这其中的投入产出关系，努力工作达成什么样的目标，就能实现什么样的估值，手中的期权就能值多少钱。即使员工在心中给未来发展前景打个折扣，也不会觉得期权就是一张废纸，才愿意与公司成为一体，赌上自己的未来为公司奋斗。股权激励也才会真正有效果。
2. 答：第一，行政职位持股，即公司管理层或核心骨干持股，这种持股人的选择更多是以行政管理任职为主，例如副经理以上人员持股。例如，万科集团在2006年—2008年进行第二次股权激励，激励对象为万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员。为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。
   第二，全员持股，即公司内部全部员工都参与。例如，剑南春与华为均采用员工持股政策。剑南春从“实际”的员工持股，到目前的信托受益证明，逐步变成了“虚拟股票”。华为则从1990年的全员持股，再到2001年发行虚拟股，员工手中股票彻底变成一种受益权。虽然两家公司的改革路程不尽相同，但是最终的结果趋同：员工为实际出资人，但是持股方实为工会，员工本人没有对股票的操作权，员工只有受益权。
   第三，选择性持股，即设立一定的持股条件，当员工满足相应条件之后可进行是否持股的选择。例如，在IBM，公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照IBM的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对IBM的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”